La publicación Los complejos turísticos de lujo reconsideran la estrategia de los huéspedes a medida que las interrupciones en los viajes del CCG exprimen a las Maldivas: Raffaele Solferino apareció por primera vez en TD (Travel Daily Media) Travel Daily Media.
Travel Daily Media (TDM): ¿Cómo se mide cuantitativamente la confianza de los huéspedes y qué KPI son más críticos en este momento?
Raffaele Solferino (RS): Hoy en día, la confianza de los huéspedes está determinada por una combinación de señales de comportamiento a lo largo de todo el recorrido del cliente, en lugar de por una única métrica. Estamos monitoreando de cerca las tasas de conversión en nuestros canales directos, especialmente en tiempos de incertidumbre. Cuando los huéspedes pasan de navegar a reservar, es un fuerte indicador de su confianza.
La ventana de reserva y el comportamiento de cancelación también son cruciales. Los plazos de entrega más cortos y una mayor flexibilidad reflejan un optimismo cauteloso más que vacilación. Después de su llegada, analizamos las tasas de participación en experiencias y el gasto en el resort, ya que los huéspedes seguros tienden a participar más activamente.
Finalmente, nuestras puntuaciones de revisión y análisis de sentimiento, incluida nuestra reciente calificación de 9/10 de los canales OTA, actúan como un barómetro de confianza. Hoy en día, la validación de terceros se ha convertido en uno de los impulsores de tranquilidad más poderosos del mercado.
TDM: ¿Cómo están influyendo los cambios en los patrones de viaje desde el CCG y los mercados de larga distancia en su estrategia de combinación de mercados?
RS: La reciente interrupción de los viajes al CCG nos ha empujado a ser más ágiles y diversificados. Hemos observado un cambio hacia mercados líderes más cortos y rutas más resistentes, especialmente desde Asia y Europa, donde la capacidad de transporte aéreo se mantiene estable. Esto ha acelerado nuestro enfoque en China, India y Rusia, al tiempo que ha fortalecido la demanda europea.
Al mismo tiempo, estamos ajustando el posicionamiento de nuestro producto. Dado que los viajeros del CCG normalmente valoran la privacidad, el espacio y las experiencias familiares, nos aseguramos de que estas necesidades sigan siendo prioritarias. Al mismo tiempo, nuestro objetivo es ampliar nuestro atractivo a través de narraciones basadas en experiencias que resuenen en diferentes culturas.
En última instancia, nuestra estrategia consiste en lograr el equilibrio: reducir la dependencia de una sola región sin dejar de ser relevante para todas.
TDM: ¿Qué herramientas o tecnologías está utilizando para personalizar la comunicación previa a la llegada y las ventas adicionales?
RS: La fase previa a la llegada es donde realmente comienza la experiencia y donde se pueden capturar los ingresos de manera más efectiva. En nuestro sitio web, utilizamos herramientas de conversión como Triptease y análisis de comportamiento a través de GA4 para comprender la intención de los visitantes y adaptar dinámicamente nuestros mensajes.
Sin embargo, el factor clave no es sólo la tecnología en sí, sino cómo la aplicamos. Hemos pasado de ofrecer un menú de opciones a ofrecer viajes seleccionados, con el apoyo de nuestros anfitriones de estilo de vida, que sirven como extensiones personales de esta personalización.
El resultado es una combinación de segmentación basada en datos y una narración humana convincente, que mejora significativamente tanto el compromiso como el gasto antes de la llegada.
TDM: Pasar de una narración basada en el producto a una narración basada en la experiencia es un cambio importante: ¿cómo se puede implementar esto en todos los departamentos?
RS: Históricamente, cada departamento, ya fuera el spa, los deportes acuáticos y la gastronomía, funcionaba de forma independiente y cada uno promocionaba sus propias ofertas. Ahora hemos adoptado un «modelo de panal», que vincula todos los departamentos a través de motivaciones compartidas de los huéspedes en lugar de productos individuales. Desde el punto de vista operativo, esto implica utilizar calendarios de experiencias compartidas en lugar de calendarios departamentales, ofrecer paquetes entre departamentos que combinen múltiples puntos de contacto y emplear Lifestyle Hosts para crear viajes seleccionados en función de la intención de los huéspedes. En lugar de simplemente vender un kayak o una cena, nos centramos en comercializar momentos de conexión, transformación o celebración. Este cambio fundamental influye en cada equipo y mejora la experiencia general de los huéspedes.
TDM: ¿Qué conocimientos de datos están dando forma a su comprensión del “retorno emocional de la inversión” para los huéspedes?
RS: El ‘ROI emocional’ no es un KPI estándar, pero se está volviendo cada vez más mensurable a través de una combinación de datos cualitativos y de comportamiento. Nuestro objetivo es que cada huésped salga de nuestro resort sintiéndose mejor que cuando llegó, lo cual evaluamos mediante:
- Analizar las opiniones de los huéspedes y el lenguaje con palabras como «reconectado», «relajado» o «memorable» indica un impacto emocional
- Monitorear visitas repetidas y tasas de referencias, mostrando una conexión emocional duradera.
- Evaluar el compromiso con experiencias seleccionadas en lugar de solo transaccionales
Nuestra estrategia enfatiza que los viajeros modernos priorizan el bienestar, la unión y los viajes con un propósito, y más del 70% busca autocuidado y experiencias significativas. Cuando los huéspedes participan en estos viajes y reflejan esos sentimientos en sus comentarios, sabemos que ofrecemos más que solo una estadía: estamos facilitando una transformación.
TDM: Los crecientes costos del combustible y los desafíos logísticos están afectando a las Maldivas. ¿Cómo se gestionan los costos operativos sin comprometer la experiencia de los huéspedes?
RS: La gestión de costes en un destino remoto como las Maldivas requiere disciplina y creatividad. Nuestro objetivo es mejorar la eficiencia entre bastidores sin comprometer la experiencia del huésped. Lo logramos consolidando las cadenas de suministro y obteniendo materiales a nivel regional siempre que sea posible, optimizando el consumo de energía, lo que incluye iniciativas de energía renovable, y reduciendo el desperdicio, especialmente en las operaciones de alimentos y bebidas. Además, implementamos una dotación de personal y una asignación de recursos inteligentes durante los períodos de menor ocupación.
Al mismo tiempo, estamos invirtiendo en experiencias que proporcionen un mayor valor percibido sin los correspondientes aumentos de costos. Esto implica crear momentos seleccionados, narraciones y viajes integrados. Nuestro objetivo es simple: proteger la experiencia de los huéspedes y al mismo tiempo mejorar la resiliencia operativa.
TDM: ¿Cómo diferencia su oferta en un destino donde las experiencias principales son muy similares?
RS: Nuestra diferenciación radica en cómo conectamos varios elementos para crear experiencias significativas. En lugar de competir únicamente por villas o actividades, nos definimos a través del concepto de “Connected Island Luxury”. Cada experiencia que ofrecemos está diseñada en torno a cuatro pilares clave: conexión consigo mismo, conexión con los demás, conexión con la naturaleza y conexión con el lugar.
Este enfoque significa que las experiencias se seleccionan en lugar de simplemente enumerarse, y que nuestros departamentos trabajan juntos de manera integrada en lugar de funcionar de forma independiente. Como resultado, los huéspedes se van con un sentimiento en lugar de un simple recuerdo fugaz. Competimos basándonos en el propósito, la narrativa y la resonancia emocional, lo que en última instancia fomenta la distinción y genera la lealtad del cliente en el mercado actual.
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