Activistas en San El Distrito de la Misión de Francisco no se estaba rindiendo fácilmente. David Campos había tomado el relevo de Chris Daly como supervisor de la ciudad al frente de los defensores de la lucha contra la gentrificación, que estaban anclados en un puñado de grupos comunitarios sin fines de lucro. Durante las festividades de primavera del Cinco de Mayo en 2015, Campos pidió una moratoria sobre toda construcción de viviendas nuevas en la Misión, diciendo que era la única manera de darle al distrito “una oportunidad de luchar”.
La idea de que los nuevos edificios de apartamentos aumentarían los alquileres fue (y es) una fuente de interminable exasperación para los defensores de la vivienda. Scott Wiener, que había tomado un camino más centrista que Campos, ahora estaba en la Junta de Supervisores de San Francisco y encabezó la acusación contra la moratoria de la Misión, que fue rechazada dos veces. Fue una medida demasiado drástica incluso para la Junta de tendencia progresista. Pero el desarrollo en el distrito se desaceleró dramáticamente ante toda la resistencia política: un edificio de departamentos de 10 pisos propuesto por los activistas apodado “el Monstruo de la Misión” se había convertido en un símbolo de la lucha y finalmente fue abandonado. (En el momento de escribir este artículo se estaba reviviendo como un proyecto de vivienda asequible, aunque persiste la oposición y no se han movido las palas).
Sin embargo, los argumentos sobre la gentrificación no se referían sólo, ni siquiera principalmente, al alquiler. Nada lo demostraría mejor que las protestas teatrales contra los universalmente conocidos como los autobuses de Google o, más comúnmente en muchos círculos, los “putos autobuses de Google”.
Cari Spivack, la empleada de nivel medio de Google que creó por primera vez el programa de transporte interurbano de la compañía, nunca imaginó que estaría provocando una disputa política que duraría años sobre si la tecnología estaba destruyendo el alma de San Francisco. Su motivación era simple y personal: estaba harta de quedarse sentada en el tráfico.
Spivack, diseñadora de profesión, había estado trabajando en la empresa de redes 3Com a principios de la década de 2000 cuando vio la simple elegancia del sitio web de Google, luego solo una pantalla blanca con el logotipo de Google, un cuadro para escribir su consulta y un botón que decía: «Me siento con suerte». Spivack pensó que su funcionalidad pura era inspiradora y el amigo de un amigo la puso en contacto con un gerente de contratación de la empresa. La contrataron como gerente de producto y se unió a Google en un momento mágico en el que solo había unos cientos de empleados. Era el trabajo de sus sueños, excepto por el viaje de 45 minutos desde su casa en Bernal Heights hasta el edificio de Google en Mountain View.
Intentó tomar Caltrain, el chirriante ferrocarril de cercanías, entonces propulsado por diésel, que conectaba Silicon Valley y la ciudad, pero con estaciones incómodas y trenes glacialmente lentos y poco frecuentes, le llevó una eternidad. Intentó compartir el coche y funcionó mejor, pero la coordinación era una molestia constante. “Todos saldremos al mismo tiempo, yendo al mismo lugar por el mismo camino; pensé que tenía que haber una manera mejor”, relató más tarde. Un amigo que trabajaba en Genentech, el pionero de la biotecnología con sede en la ciudad industrial del sur de San Francisco, mencionó que la empresa tenía un autobús que recogía a las personas en la estación BART de Glen Park y las dejaba en la oficina. ¿Quizás Google podría hacer eso?
«Google era el tipo de lugar donde veías los patrones de los problemas y simplemente encontrabas soluciones», dice. De hecho, la empresa la había contratado precisamente por esa mentalidad. Era gerente de producto en el equipo de ingeniería sin experiencia en ingeniería. Pero, de todos modos, nadie sabía muy bien qué era la gestión de productos y ella podía aprender a programar por sí misma. Tenía la cualidad que se consideraba “Googley”, como la llamaría la empresa, y aunque más tarde sería casi necesario tener un título en informática de una prestigiosa universidad para muchos trabajos, no era así en ese momento. Se animó a los empleados a pensar creativamente y utilizar el 20 por ciento de su tiempo para sus propios proyectos, que podían incluir casi cualquier cosa, incluso autobuses de cercanías.
“Estaba hablando de ello durante el almuerzo con la gente y ellos decían: ‘A Larry le encantaría esa idea’”, recordó, refiriéndose al cofundador Larry Page. Unos días después, ella se lo mencionó en la cola de la cafetería (la empresa todavía funcionaba así en 2004) y él dijo que claro, descúbrelo. Así lo hizo, investigando el costo de un autobús, dónde pararía y tratando de responder la pregunta crítica de si alguien realmente viajaría en él. A Page le gustó la idea de reducir la huella de carbono de la empresa, dice Spivack, aunque Sergey Brin dudaba de que la gente estuviera dispuesta a dejar sus coches en la ciudad.
